7月25日，在中储总公司总部1—6月份预算执行情况通报的业务协调会上，洪水坤总经理就总部加快向物流运营中心转型，增加业务收入以及转变职能，控制费用等问题提出要求。

今年总部1—6月份预算总体执行情况较好，创收比去年有所增加，费用总体控制比较到位。费用下降的重要原因是“非典”期间费用支出较少，是非正常现象。提高总部的创收能力仍然是值得我们重视的问题。今年全系统上半年盈利增幅达1000多万，改变了近几年1—5月份系统经营亏损的情况，达到了历年最好水平。这是经销差价增加获利和大力开展各项物流业务取得的。

总部目前还处于从管理为主向业务为主的转轨阶段。在这个过程中表现出一些实现数据与预定目标之间还存在着差距。现在看来，我们的总体目标已经确定，架势已经拉开，过程的快慢将取决于我们自身的努力。同是物资企业，天津物产集团几年前在行业中还处于相对落后的位置，但就在这两年多的时间里，经营情况发生了根本性的转变。今年上半年经销额达到160亿，盈利达到6000万，到今年底经销额将达到360亿，明年达到500亿，后年估计将达到800亿到1000亿。他们明年的目标是赶超摩托罗拉(400亿)，在天津地区经营规模达到第一。他们的经销诀窍就是银企合作。通过和银行合作，解决大企业原材料采购方面的资金短缺问题。用银行承兑的方式，把企业原材料采购的流动资金腾出来，解决一些化工厂、炼钢厂需要引进新设备及技术改造的资金困难，条件是这些企业的紧俏商品由天津物产集团销售。天津物产集团通过这种模式，从一个大客户滚动发展到三十多个大客户，规模急剧膨胀，获得了广阔的发展前景。像天津物产集团这样一个过去根深蒂固的政府机构(物资局)，经过变革找到了发展经销的新方向。原来物资局的党委书记、局长、副局长，现在都在运作项目，都成了业务经理，不再是过去的那种官员，这很值得我们反思。

论资源条件我们比天津物产集团要优越。基础网络，包括与银行良好的关系等等，银行非常需要与中储这样一个拥有全国网络的企业合作。关键是我们如果不改变现有的经销模式，我们的规模就做不大。我们只有真正走出去了解一些大企业的需求，真正帮助他们解决问题，才可能找准卖点。加入世贸以后，外国的大企业还没进来，国内企业又迫切需要加速发展，许多问题靠自身又难以解决，如资金短缺，作为流通企业介入市场，搞银企合作，这是最好的时机。物产集团与企业的协议一签就是五年、十年，就是要做到长期控制原材料供应，垄断优质产品的销路，越是这样，这种合作关系就越长久和稳定。天津物产在业务上是集团整体跟一些大企业合作，业务核心在集团，不怕人员跳槽把业务带走，这些都值得我们借鉴。

诚通集团提出了向现代物流转变的目标，总公司的业务部门也在积极地找寻市场，我们应该发挥中储总部立足北京的优势来做管理，不能再简单的从头学习，一单一单地做业务，重复很多仓库已做过的事。要积极寻找与银行、大企业对话的机会，了解企业的需求，向仓库提供具体的市场变化信息，从而调整仓库经营状态来适应市场，总公司要更加务实地向物流运营中心转变。要有紧迫感，逐步调整管理的环节、职能，加速转变的进程，这就要求我们真正同生产企业建立稳定的供应链关系。不管什么组织架构，都需要直接面对市场，以盈利为导向。诚通集团下一步的重点是研究国有资产监管条例下达以后，整个诚通集团的治理结构调整、整合，包括“主辅分离”如何加速等问题。我们的管理活动要与集团分清层次。该我们做的要做好，在管理职能上不能与集团重叠，做运营中心应该做的事情，有针对性地为基层企业服务。

从财务帐面来看，现在总部的费用不低。但大家的收入却不高，我们的工资水平在市场上没有竞争力，这是一个矛盾。人工费用问题实际上比较复杂，需要我们进行综合考虑。总部到底需要多少人，人员是否需要精简，要认真研究我们的用工办法存在的问题。人不在多，关键在于综合素质，能够有效地完成工作才是最重要的。现在我们管理上的交叉越来越多，联动的需求也越来越多，如财务工作要融入到业务中，业务工作也要求懂得财务管理，人力资源工作同样也要了解整个企业运营的关键环节，所以复合型的人才非常重要。我们下一步要认真梳理现有的人员结构，要使分配更加合理，从而更好地调动大家的积极性，中储的改革要加速。

中储总部今后要做好两件事。一是靠自身开发市场创收，二是为基层提供有效的管理服务。如果哪头都不沾边，我们的存在就没有价值。